Managing performance – 1 – key concepts de Tom Elliott
@Tom : Je suis sur le point de lancer une phase de projet d’implémentation de la gestion de la performance pour un client. Ce n’est pas quelque chose que je fais tous les jours, alors je prends un peu de temps pour me rafraîchir la mémoire. Pendant que je fais cela, j’ai pensé que j’allais publier quelques articles sur la façon dont cela fonctionne (pour que le rafraîchissement de ma mémoire soit plus rapide la prochaine fois). Comme toujours, si c’est utile à quelqu’un d’autre plus tard, c’est super.
Le module de gestion de la performance de Talent, comme pour le reste du produit, doit un solide héritage au module RH des Finances et Opérations, et avant cela, au module AX2012. Mais c’est différent. Le monde de l’évaluation du rendement a beaucoup changé au cours des dernières années. De plus en plus d’organisations abandonnent l’évaluation annuelle des performances (trop souvent un exercice de cochage de case peu inspirant) au profit d’une approche peu ou souvent axée sur le feedback et le coaching. Le module de performance de Talent reflète ce changement – il s’agit d’une fonctionnalité massivement configurable avec laquelle vous pouvez faire des tas et des tas de choses. En partie à cause de cette configurabilité, il faut un certain temps pour vraiment apprendre à l’utiliser au mieux, car il y a tellement de flexibilité et tellement d’options disponibles.
Avant de faire quoi que ce soit avec la performance dans Talent, il est utile de se familiariser avec les concepts clés et la façon dont ils sont liés les uns aux autres. Je suis un penseur visuel, donc je préfère dessiner ça plutôt que d’écrire à ce sujet. J’ai créé ce graphique en 2017, et je viens de vérifier qu’il est toujours pertinent et à jour. Je ne peux pas vous empêcher de le copier et de créer votre propre version, mais si vous pincez la mienne sans même un merci, je vous trouverai… Vous pouvez cliquer dessus pour l’agrandir dans une nouvelle fenêtre.
Une fois que vous avez une idée de base de la différence entre les examens et le journal du rendement, des objectifs à atteindre, de leur place et de la façon de les utiliser si vous ne voulez rien d’autre, de ce qui se passe avec les commentaires qui ont été soumis et à quoi servent les mesures sur terre, vous êtes sur le point de commencer à travailler.
Mais avant de le faire, asseyez-vous avec un morceau de papier et dessinez votre processus d’évaluation du rendement. Sauter directement dans Talent et essayer de mettre en place un processus sans réfléchir à la façon dont vous voulez qu’il fonctionne vous fera trébucher rapidement. Oui, il y a certaines choses que vous voudrez peut-être faire, mais ce n’est pas la façon dont le produit fonctionne à la sortie de la boîte. C’est très bien et c’est tout à fait normal. Il faut être capable de faire preuve de souplesse pour travailler avec cela. Mais si vous n’avez pas la moindre idée si vous voulez que l’employé ou le gestionnaire prenne l’initiative, combien de fois vous voulez qu’ils se réunissent, à quel point vous voulez que la tenue des dossiers soit approfondie ou quel est le résultat du processus dans son ensemble, vous n’êtes pas prêt à commencer. Prenez du recul, et souvenez-vous pourquoi vous êtes dans les RH, pas dans l’informatique…
