Microsoft utilise D365 for Talent : Transformer le recrutement au sein de Microsoft avec le co-développement

Article original par @Microsoft : https://www.microsoft.com/en-us/itshowcase/transforming-recruiting-inside-microsoft-with-co-development?_lrsc=d36ce381-84be-4686-b08c-d9f7aa274c99

Il peut être difficile de créer une culture de développement qui réponde aux objectifs de l’entreprise et réponde aux besoins des clients dans un marché en constante évolution. Les équipes de développement de Microsoft et les pratiques d’ingénierie modernes ont été co-développées pour développer un produit qui pourrait être vendu aux clients et répondre aux besoins internes de Microsoft. Les pratiques de codéveloppement ont créé de nouveaux moyens de partager les connaissances de l’entreprise et de conduire la transformation numérique au sein de l’organisation, ce qui a permis de créer un produit plus utile et plus complet.EXPLOREZ LE CONTENU CONNEXE 

Chez Microsoft Core Services Engineering et Operations (CSEO), nous recherchons en permanence de meilleures façons de soutenir notre organisation. Les ressources humaines Microsoft souhaitaient améliorer leur processus de recrutement en révisant leurs outils de recrutement et d’embauche de nouveaux talents.

Après avoir envisagé plusieurs solutions internes et externes, ils ont décidé de faire équipe avec le groupe de produits Microsoft Dynamics 365 pour Talent: Attract. L’objectif était de co-développer un produit pouvant servir à deux fins: Microsoft pourrait utiliser Attract pour ses propres processus internes et le groupe de produits Attract pourrait proposer à ses clients un produit complet, prêt à être utilisé par les entreprises.

Les efforts de co-développement ont impliqué des équipes de développement des groupes de produits des ressources humaines (RH) et d’Attraction. Les ressources humaines ont pu personnaliser et intégrer Dynamics 365 pour Talent: Attirer sur leur plate-forme de recrutement, améliorant ainsi considérablement l’expérience de recrutement. L’équipe Attract a pu accélérer son processus de développement et les deux groupes ont été en mesure de travailler plus efficacement et d’améliorer leur productivité.

Le résultat le plus important, cependant, a été la création d’une nouvelle culture de co-développement chez Microsoft. Nous utilisons de nouvelles méthodes pour partager les connaissances en affaires et travailler de manière plus coopérative au sein de notre organisation. Attract est un produit plus utile et plus complet en raison de l’effort de co-développement, et le co-développement gagne du terrain chez Microsoft.

Examiner le recrutement chez Microsoft

Microsoft emploie plus de 121 000 personnes dans le monde. Au cours de l’exercice 2017, Microsoft a reçu plus de 7 millions de visites dans la section Carrières de notre site Web, avec plus d’un million de demandes soumises. La combinaison de notre système de candidature et du travail de plus de 1 000 recruteurs Microsoft et de 15 000 responsables du recrutement a permis d’ajouter 1 million d’employés potentiels à notre système de suivi des candidats. Parmi ces 1 million de candidatures, 37 000 candidats sont passés au processus d’entretien, et 22 000 d’entre eux se sont vu proposer une offre d’emploi.

Comprendre le processus de recrutement

En tant que grande entreprise, l’embauche d’employés chez Microsoft comprend plusieurs pièces mobiles. Le processus de recrutement de bout en bout chez Microsoft implique beaucoup plus de personnes que les recruteurs et les responsables du recrutement. Chez Microsoft, nous maintenons des normes élevées en matière de conformité, de confidentialité et de protection des données pour nos candidats et leurs processus de recrutement. Pour soutenir nos équipes, nous devons planifier les postes requis, rechercher les talents nécessaires pour pourvoir ces postes, évaluer le bassin de talents et recruter les candidats les plus aptes.

Figure 1. Le processus de recrutement chez Microsoft

Évaluation de l’état des outils de recrutement chez Microsoft

Notre système de recrutement de bout en bout a subi plusieurs itérations au fil du temps. Une récente évaluation du système a révélé que nous devions mettre à jour notre ensemble d’outils de recrutement afin de fournir la meilleure expérience de recrutement à nos nouveaux talents et les meilleurs outils à nos employés internes impliqués dans le processus de recrutement. Nous avons identifié plusieurs problèmes avec nos systèmes existants que nous voulions améliorer:

• L’expérience utilisateur était fragmentée, avec trop d’outils. En réponse aux différentes pièces ajoutées au processus de recrutement au fil du temps, notre ensemble d’outils est devenu encombrant avec un grand nombre d’outils différents et disparates. Certains de ces outils ont été développés en interne par HR IT, tandis que d’autres ont été fournis par des fournisseurs externes. De nombreux outils utilisaient différentes interfaces, méthodes de navigation et termes industriels.
• La planification nécessitait beaucoup de travail. Différentes équipes de recrutement ont utilisé différents outils de planification, ce qui rend difficile la planification de toutes les parties impliquées dans le processus de recrutement et d’entretien. En outre, certaines tâches de planification devaient être effectuées en dehors du jeu d’outils de recrutement.
• Un fossé de communication existait entre les responsables du recrutement et les recruteurs. L’ensemble d’outils préexistant ne permettait pas aux gestionnaires d’embauche et aux recruteurs de communiquer efficacement entre eux tout au long du processus de recrutement. Aucun des deux groupes n’a eu de visibilité sur le processus de recrutement de bout en bout.
• Le processus de recrutement a pris trop de temps. Une fois que Microsoft était prêt à faire une offre, il a fallu jusqu’à six jours pour obtenir une fiche d’offre, temps au cours duquel un candidat aurait pu accepter un autre poste au sein d’une entreprise différente.

En indiquant clairement que nous devions transformer le processus de recrutement, nous avons reconnu que nos outils de recrutement devaient également être mis à jour. Notre équipe d’acquisition globale de talents en ressources humaines a commencé le processus de recherche d’une solution qui résoudrait nos problèmes actuels et nous préparerait pour notre croissance future.

Trouver les bons outils

La première chose que nous avons faite a été de dresser une liste complète des besoins et des exigences en matière d’outils de recrutement. Nous avons évalué les outils disponibles sur le marché par le biais d’un processus de demande de proposition (RFP) et comparé les fonctionnalités de ces outils à nos besoins. Plusieurs points se sont dégagés:

• Le logiciel en tant que service (SaaS) était la plate-forme de solution souhaitée. À la suite de notre plan organisationnel visant à adopter des solutions en nuage pour nos systèmes informatiques et après avoir évalué l’état de la technologie et du marché, nous avons principalement identifié et examiné des solutions en mode SaaS.
• Notre organisation était suffisamment grande et complexe pour qu’aucune solution ne puisse satisfaire nos besoins en outils. Ils présentaient tous des lacunes de fonctionnalités qu’il faudrait combler par des outils supplémentaires.
• Les besoins changeants de notre organisation seraient difficiles à suivre pour un fournisseur externe. Nous avions besoin d’un ensemble d’outils pouvant évoluer avec nous. Alors que de nombreux fournisseurs tiers semblaient disposés à essayer de répondre à nos besoins, nous n’étions toujours qu’un client parmi de nombreux autres, quelle que soit leur taille.

Considérant d’autres options

Compte tenu de ces considérations et de l’impossibilité de trouver un ensemble complet d’outils, nous avons commencé à envisager d’autres options, notamment:

• Construire la solution dans la maison. Microsoft développe depuis longtemps ses propres solutions en interne pour résoudre nos problèmes commerciaux. Cependant, la plupart de ces solutions finissent par s’adapter uniquement aux complexités de l’environnement commercial de Microsoft et non à d’autres organisations. Nous pourrions également créer une solution interne autour de l’un des jeux d’outils tiers qui répondrait au plus grand nombre d’exigences, mais les deux options nous ont laissé des problèmes:
  1. Investir dans un outil à usage unique. Nous investirions beaucoup de temps et d’efforts dans une solution que seul Microsoft HR pourrait utiliser, et nous ne pourrions pas la vendre en dehors de Microsoft.
  2. Encourager le statu quo en matière de ressources humaines. Grâce à notre expérience en matière d’utilisation de solutions personnalisées, notre organisation est devenue trop confiante pour examiner les processus métier et respecter les normes de l’industrie. Si nous avions un processus différent de celui d’autres organisations ou ne correspondait pas à notre solution, nous l’adapterions simplement au processus plutôt que d’examiner la nécessité de ce processus.
• Adopter plusieurs solutions pour répondre à l’ensemble des exigences. Nous pourrions concaténer suffisamment d’outils tiers pour satisfaire nos besoins. Cependant, cette solution coûtait très cher et nous laissait le même problème: un ensemble d’outils encore fragmenté.

Après avoir examiné les solutions possibles, une nouvelle idée est apparue qui permettrait à nos équipes de développement informatique des ressources humaines de prendre une direction totalement nouvelle.

Envisager une autre option: Dynamics 365 for Talent: Attract

Le service informatique des ressources humaines a contacté le groupe de produits Dynamics 365 pour voir si leurs deux groupes pourraient travailler ensemble pour développer un produit Dynamics 365 qui répondait aux besoins internes de Microsoft, mais qui pourrait également être vendu sur le marché en tant que produit Microsoft. En fin de compte, l’équipe Dynamics 365 travaillait déjà sur un produit répondant à certaines exigences de l’ensemble d’outils de recrutement: Dynamics 365 pour Talent: Attract.

Dynamics 365 for Talent: Attract était conçu pour transformer le processus d’acquisition de talents en connectant toutes les parties impliquées et en unifiant tous les canaux de processus de recrutement. En outre, cela améliorerait l’expérience des candidats grâce à une interface améliorée et à la transparence du processus de recrutement. La conception Attract garantirait également la conformité et l’extensibilité, simplifierait la planification des entretiens et accélérerait l’acceptation des offres, autant de lacunes que Microsoft tentait de combler. Si Attract n’était pas une solution complète à tous nos besoins en matière de recrutement, c’était un bon début et un partenariat produit que nous savions pouvoir promouvoir et développer.

Explorer le co-développement

Lorsque notre service informatique des RH a rencontré le groupe de produits Attract, l’idée d’une relation mutuellement bénéfique a commencé à se former. Le groupe de produits a présenté sa feuille de route pour le produit Attract, qui sera bientôt publié, et les objectifs envisagés. Attract était un acteur relativement petit sur le marché et la croissance figurait en bonne place sur la liste des priorités. Les représentants des ressources humaines en informatique ont reconnu les possibilités internes d’attirer et la possibilité de contribuer au développement et au succès du produit.

Les équipes HR IT et Attract ont identifié plusieurs avantages d’un partenariat:

• Le service informatique des ressources humaines pourrait travailler plus étroitement avec l’équipe Attract qu’avec un fournisseur tiers.
• L’équipe de développement informatique RH travaillerait dans un nouvel environnement de développement aux côtés de l’équipe du groupe de produits Attract et ferait partie d’une version officielle du produit Microsoft.
• L’équipe Attract pourrait utiliser les ressources de développement informatique RH pour accélérer le calendrier de développement de leurs produits, raccourcissant ainsi la période de mise sur le marché.
• Les partenaires du partenariat pourraient tirer parti de l’expertise de leur partenaire, en particulier dans des domaines où l’expérience est relativement limitée.

Avec les avantages de haut niveau apparents des deux côtés du partenariat, la direction a commencé à travailler pour créer une relation entre les deux groupes. Le partenariat a été discuté dans le cadre d’un examen plus approfondi des processus RH et informatiques, et les deux équipes ont été autorisées à créer le partenariat dans ce qui serait l’un des premiers grands projets de co-développement interne de Microsoft.

Découvrir et adopter le co-développement

Le plan de partenariat était considéré comme un effort de codéveloppement des deux côtés. Le service informatique des ressources humaines fournirait plusieurs équipes de sprint de développement à l’équipe Attract pour l’aider à développer ses produits. Et tandis que les équipes HR IT sprint s’intégreraient directement à l’équipe d’Attract, elles auraient toujours la liberté de développer des modules personnalisés à usage interne uniquement chez Microsoft. Par exemple, si une fonctionnalité ou une exigence ne correspondait pas à la feuille de route d’attirer, l’équipe de développement informatique des ressources humaines développerait ses propres extensions spécifiques à Microsoft pour répondre à leurs besoins.

Les équipes HR IT et Attract ont commencé à intégrer leurs équipes de développement, ce qui a marqué le début du processus de codéveloppement. HR IT a contribué à plusieurs équipes de sprint, augmentant le nombre de développeurs travaillant sur Attract.

Un produit, deux flux de développement

Alors que les équipes RH du sprint informatique travaillaient aux côtés des équipes d’Attract en utilisant les mêmes outils et le même code base de Visual Studio Online, elles n’avaient pas seulement un objectif, mais deux:

• Contribuez à la base de code Attract. Travaillant aux côtés de l’équipe de développement Attract, l’équipe informatique RH a utilisé les mêmes outils et la même base de code et a travaillé à partir du même backlog vers le même objectif de feuille de route pour le produit.
• Développez du code personnalisé pour les besoins spécifiques de Microsoft. Lorsqu’une exigence interne de Microsoft n’a pas été prise en compte dans la feuille de route Attract, les équipes informatiques des ressources humaines se sont éloignées du code de version public Attract et ont développé leurs propres modules d’utilisation interne.
• Le processus de développement de deux flux de produits simultanés a nécessité une coopération entre les deux équipes de développement et une sensibilité à ce que le groupe de produits essayait d’obtenir pour leurs clients et à ce que l’informatique RH tentait de réaliser en interne.

Équilibrage des flux d’inclusion et de développement de fonctionnalités

• Les deux équipes de partenariat disposaient de gestionnaires de projet qui représentaient les besoins de leur équipe au sein du partenariat et veillaient à ce que le produit dont ils avaient besoin soit développé. Les chefs de projet et leurs équipes de sprint ont échangé leurs points de vue pour déterminer quelles fonctionnalités étaient incluses dans la version publique de Attract et quelles fonctionnalités ne faisaient pas l’objet d’une publication, mais étaient développées pour un usage interne uniquement. Un équilibre mutuellement bénéfique a été maintenu dans ce va-et-vient, ce qui a été bénéfique pour les deux parties:
• En interne, Microsoft pouvait voir où le secteur des ressources humaines se dirigeait dans la feuille de route Attirer les versions publiques. Cela leur a permis d’identifier, d’examiner et éventuellement d’adopter des processus qu’ils n’auraient peut-être pas découverts s’ils développaient un outil interne uniquement.
• Le groupe de produits Attract a appris comment une organisation de la taille de Microsoft gère son organisation RH. Cela leur a donné un exemple concret et réel de ressources humaines pour examiner, tirer des enseignements et identifier les opportunités de fonctionnalités potentielles lors de la conception de Attract pour leurs clients.

Détermination des flux de développement

Alors que les équipes de développement HR IT et Attract continuent de travailler ensemble, le processus de développement des deux côtés est en constante évolution et évolue. En règle générale, les développeurs informatiques intégrés constatent qu’ils utilisent environ 80% des fonctionnalités de publication publique et 20% des extensions ou modifications du code spécifiques à Microsoft. Cette scission rend le processus de développement unique, car les équipes sont totalement intégrées, même si les objectifs de travail ne le sont parfois pas.

Les équipes ont des backlogs distincts configurés pour les versions publiques et les fonctionnalités réservées à Microsoft, mais les deux parties examinent en permanence leurs propres processus métier à la lumière de ce qui se passe dans les deux flux de développement. Le processus permettant de déterminer la destination d’une demande de fonctionnalité est similaire aux étapes de haut niveau suivantes:

1. Microsoft HR demande qu’une fonctionnalité ou des fonctionnalités soient intégrées à Attract.
2. L’équipe Attract vérifie si la fonctionnalité s’inscrit dans la feuille de route du produit actuel.
   1. Si la fonctionnalité vous convient, elle est ajoutée à l’arriéré des publications.
   2. Si la fonctionnalité ne convient pas, l’équipe consulte ses clients pour déterminer s’il existe une demande du marché pour la fonctionnalité.
      1. Si la demande du client est présente, l’équipe Attract l’ajoute à la feuille de route.
      2. Si la demande du client n’est pas présente, l’équipe informatique des ressources humaines l’ajoute au carnet de commandes Microsoft uniquement.

Ce processus aide l’équipe d’attraction à identifier les endroits où elle peut modifier la feuille de route de son produit afin de mieux servir ses clients, tout en aidant également les ressources humaines Microsoft à identifier les domaines dans lesquels elles pourraient utiliser des processus ou méthodes obsolètes. Cela aide à informer les processus Microsoft HR et à les maintenir à jour.

Apprendre du co-développement et des pratiques d’ingénierie modernes

Le processus de codéveloppement a fourni des expériences d’apprentissage aux équipes de développement HR IT et Attract. Les deux équipes de développement travaillaient dans des environnements différents avant l’effort de codéveloppement, et les deux équipes ont apporté des compétences uniques à l’équipe de codéveloppement. L’un des principaux impacts du nouveau format d’équipe de codéveloppement a été les perspectives différentes que chaque équipe a apportées à l’effort combiné. Par exemple:

• L’équipe de développement informatique des ressources humaines possédait une riche expérience en informatique d’entreprise impliquant de travailler dans un environnement de domaine structuré et réglementé. Cette expérience a permis à l’équipe Attract d’en apprendre davantage sur la manière de répondre aux besoins des grandes entreprises clientes avec leur produit.
• L’équipe Attirer a tiré parti de la recherche sur les tendances actuelles du secteur des ressources humaines que le service informatique des RH pourrait utiliser pour évaluer ses propres processus et pratiques commerciales.
• Les deux équipes ont apporté des expériences différentes des pratiques d’ingénierie modernes, telles que l’intégration continue / développement continu (CI / CD) et l’ingénierie dirigée par l’entreprise. Grâce au co-développement, les équipes ont créé un environnement de développement plus agile dans lequel les modifications apportées à Attract pourraient être intégrées plus rapidement et plus efficacement.

Relever les défis

Un effort de codéveloppement à l’échelle de Attract n’a jamais été tenté entre deux groupes de ce type chez Microsoft. Les équipes ont dû apprendre en cours de route, en adoptant et en adaptant les processus et les méthodes de communication au nouveau mode de développement. Le processus n’a pas été sans défis:

• Les équipes HR IT et Attract avaient des priorités différentes. Le service informatique des ressources humaines a abordé le développement en tenant compte des besoins de Microsoft, tandis que l’équipe d’Attract s’est concentrée sur une clientèle plus large et plus publique. Lorsqu’elles travaillaient ensemble, les équipes devaient clairement communiquer à quelle fonctionnalité appartenaient où et pourquoi.
• Les équipes informatiques des ressources humaines provenaient d’un environnement dans lequel Microsoft était le seul et unique client. En tant que tels, ils étaient habitués à se développer pour un public très ciblé ayant des besoins spécifiques. Attract étant développé pour des milliers de clients ayant des besoins différents, les objectifs de développement de l’équipe RH-TI devaient prendre en compte un public plus large. Les efforts conjugués de codéveloppement devaient maintenir cette large audience, ce qui impliquait un nouvel apprentissage pour les équipes de l’informatique des ressources humaines.
• Les équipes de développement ont toutes modifié leur style et leur rythme de développement en rejoignant l’équipe de codéveloppement, mais il est difficile de rompre avec les anciennes habitudes. Les équipes se rencontraient régulièrement pour s’assurer qu’elles maintenaient leurs objectifs et leurs pratiques de développement et ne retombaient pas dans les rythmes précédents.
• Toutes les personnes impliquées dans l’effort de codéveloppement devaient adopter l’apprentissage continu. Au fur et à mesure que l’effort de codéveloppement évolue et mûrit, les équipes doivent adopter de nouveaux processus et apprendre de nouvelles façons de faire.

Réaliser le changement de culture du co-développement

Le projet de co-développement a initié un changement de culture chez Microsoft. Cela a maintenant une incidence sur la manière dont nous envisageons de développer nos autres produits, sur la manière dont nos équipes internes communiquent et coopèrent et sur la manière dont nous examinons nos pratiques et processus commerciaux.

Les équipes de sprint informatique des ressources humaines ont appris comment faire partie d’une équipe qui crée un produit qui est commercialisé et utilisé par des millions de personnes. Ils ont rapporté ces expériences à leur organisation informatique interne et les ont utilisées pour conduire la transformation des processus internes. Les dirigeants et les responsables des deux organisations ont collaboré avec succès, ce qui a ouvert la voie à de possibles efforts de codéveloppement avec d’autres groupes d’affaires et même avec des partenaires externes.

Chez CSEO, nous travaillons à la création d’une culture de création d’outils pour Microsoft que nous puissions partager avec nos clients, et cet effort de co-développement en a été une partie importante. Cela offre également à nos équipes de développement internes un mode de pensée différent: si nous concevons en pensant à d’autres clients, nous risquons moins de créer des raccourcis ou de compromettre les pratiques commerciales courantes pour qu’une application ou un processus s’adapte aux pratiques commerciales de Microsoft. cela lui-même pourrait devoir être examiné et changé.

Avantages

Outre les avantages du codéveloppement mentionnés précédemment, de nombreux autres changements positifs ont été apportés aux services de RH, à l’équipe Attract et à Microsoft en général:

• Livraison plus rapide des solutions client. Les efforts de co-développement ont permis à Microsoft HR IT et Attract de réduire le temps nécessaire au développement et à l’apport de nouvelles fonctionnalités à nos clients.
• Amélioration des processus de recrutement chez Microsoft. En utilisant Attract, le processus de recrutement et d’embauche est devenu plus efficace pour les candidats et les gestionnaires. Par exemple, une offre ne prend plus que trois jours par rapport aux six jours précédents.
• Nouveaux apprentissages dans les équipes de développement et les organisations internes. L’effort de codéveloppement a rassemblé des groupes d’entreprises auparavant isolés et disparates pour créer des relations mutuellement bénéfiques. Ce processus a créé de nouveaux partenariats et de nouvelles opportunités d’apprentissage et de partage entre les groupes d’entreprises, et a favorisé des succès similaires dans notre organisation.
• Perspectives mondiales accrues pour nos groupes de produits. En travaillant avec (et pour) Microsoft HR, l’équipe Attract a beaucoup appris sur la création d’un produit pour les organisations mondiales.
• Partage accru des connaissances et agilité dans la prise de décision. Le co-développement a apporté un nouveau niveau de coopération et de partage d’informations à nos équipes internes. Le service informatique des ressources humaines et l’équipe Attract ont acquis une expérience et des avantages concrets grâce à des connaissances partagées qu’il aurait été pratiquement impossible d’obtenir d’une autre manière. Plus que le co-développement d’une application, le co-développement a intégré les connaissances et les capacités de deux groupes au sein d’une équipe plus large et plus agile.

Les meilleures pratiques

Pour créer un environnement de co-développement plus efficace, nous avons reconnu et adopté certaines des meilleures pratiques qui nous aident:

• Rationalisez et examinez en permanence les pratiques de développement de code. Nous évaluons en permanence nos pratiques de développement de code, telles que les outils, les processus d’enregistrement et la gestion des versions.
• Mettre en place une structure pour prendre en compte les contributions des deux côtés de l’effort de codéveloppement. Le service informatique des ressources humaines et l’équipe d’attraction ont tous deux eu des idées et des perspectives qui ont permis d’attirer un meilleur produit. Cependant, ces idées n’ont souvent pas été alignées sur la feuille de route du produit ou en conflit avec d’autres idées en jeu. Soyez prêt à mettre en place un groupe de personnes pouvant traiter toutes les suggestions reçues et déterminer ce qui convient le mieux au produit et à l’organisation.
• Embrasser a continué à apprendre. Si le codéveloppement doit être transformationnel et aussi efficace que possible, toutes les personnes impliquées doivent être disposées à apprendre et à partager.

Aller de l’avant

L’effort de codéveloppement de Dynamics 365 for Talent: Attract nous a permis d’en savoir plus sur ce que signifie réellement contribuer à un produit dans l’ensemble de l’organisation. Nous pensons que nous venons tout juste de commencer à cerner tout ce que Attract peut faire pour Microsoft et ce que le co-développement peut apporter à l’ingénierie produit de notre organisation. Nous utilisons actuellement le module de gestion des offres de Attract chez Microsoft, avec l’intention de créer des succursales dans d’autres régions dans un avenir proche.

Nous sommes également enthousiastes à l’idée d’encourager la culture du co-développement chez Microsoft. Nous souhaitons l’étendre à d’autres équipes de développement, projets et secteurs plus importants de notre organisation. Nous pensons que ce que nous avons fait avec le co-développement et Attract peut également constituer une feuille de route vers le succès pour d’autres secteurs de notre organisation.

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